Kreativitet är kul men vem vågar

Jag börjar med att citera slutet på en mycket läsvärd och intressant artikel i DN idag.

"Göran Ekvall hänvisar till Aristoteles och traditionen att premiera det logiska och analytiska tänkandet framför det ohämmade och känslomässiga.

-Men mina data efter femtio år av forskning talar alla för att ett effektivt, strukturerat, hårt regelstyrt och byråkratiskt arbetssätt ofta åstadkommer mer skada än nytta. Både vad gäller innovationer och den enskildes motivation, säger Göran Ekvall.

Viss ordning och reda krävs för att förbättra eller förfina. Men för att uppnå verkligt nyskapande behövs ett kreativt kaos. (DN)"

För att bli medlem i Mensa - gruppen där alla har hög IQ så krävs det att man löser ett antal problem där det i förväg finns ett givet svar. Däremot kan man med lite kreativitet få fram andra lösningar som inte är uppenbara för alla och en var men nog så fiffiga på sitt sätt. Men då får man fel på testet och får inte vara med i organisationen. Visst är det bra att ha ett logiskt tänkande, men hur kul är det egentligen att bara se på livet på så sätt att man ska lösa ut det givna svaret på ett problem? För instrumentellt för min smak. Min erfarenhet av arbetslivet är att precis som det står i artikeln ovan att det är det teknokratiska och logiskt tänkta lösningarna som välkomnas. Frifräsarna, de kreativa kan ju ställa till med vad som helst, de ifrågasätter kanske auktoriteter (inte bra) och ställer saker på sin spets för att de ser en meter längre, utanför det givna. De stökar till de givna ordningarna.

I många organisationer vill man i alla fall i planerna ha en fri och öppen diskussion och välkomnar fritt tänkande människor. Jag var med i processen av en omfattande omorganisation i ett stort svenskt företag. Mycket nogsamt delades olika personer in i grupper på härsen och värsen. En grupp som skulle få vara med och bidra var "fritänkarna", jag var själv en av dem. Det tänktes mycket fritt i denna grupp och inte bara positiva saker kom fram, man låtsades lite från företagsledningens sida att man brydde sig. Tror ni att det är många av fritänkarna som är kvar i företaget? Nej, just det. De drog därifrån själva eller blev omplacerade. Övningen kändes tämligen meningslös. Det är inte skamligt att vara okunnig även om man är chef, en bra chef öppnar upp för kreativitet och andras tankar och kan se möjligheter i dem. Det handlar en hel del om prestige.

Moderaterna slår genom sin partisekreterare Per Schlingmann ett slag för kreativiteten:

"I diskussionen om Sveriges utveckling är det lätt att förbise hur central kreativiteten i samhället är. I vår typ av kunskapssamhälle utvecklas och växer samhället genom människors arbete, initiativrikedom och engagemang. Att Sverige har ett klimat som uppmuntrar till kreativitet är centralt." Per Schlingmann

Själv har jag satt följande tankar på pränt om att det också utöver att släppa fram kreativitet finns en hel del generationsrädsla som gör att kreativiteten kvävs.

”Dagens ungdom växer upp i en elektronålder som hittills varit omöjlig att ens föreställa sig. Den äldre generationens erfarenheter från då-världen i långsam förändring är helt inadekvata. Ändå är det de äldre som fortfarande insisterar på att kontrollera de unga vilka formas av en värld de äldre aldrig kände till. Om den drastiska klyftan mellan unga och gamla skall kunna överbryggas måste den äldre generationen avstå något i sin makt, hävdar Margaret Mead ... (Mead M (1970), Kultur och engagemang – En studie av generationsklyftan, Ystad, Rabén&Sjögren…”)

Citatet ovan är taget från baksidan på en bok som skrevs 1970, alltså för 37 år sedan. Man kan av begreppet elektronålder se att det var ett tag sedan det skrevs. Idag skulle man kanske säga använda uttrycket IT-åldern med en mellanlandning i ADB eller databranschen. Dock är problemet minst lika aktuellt idag. De äldre har inte i egenskap av ålder den mesta och självklara kunskapen om världen och tillvaron längre och framförallt inte om dess artefakter.

Det ser inte längre ut som det gjorde förr, där den äldre inte kunde tänka sig ett liv för de yngre som inte var en upprepning av det egna livet. I många av dagens moderna organisationer ser det likadant ut. De äldre är chefer med lång erfarenhet och de yngre är välutbildade men saknar erfarenhet. Däremellan finns tekniken i form av datorer/mobiltelefoner/PDAer med oanade möjligheter till informationsinhämtning och kommunikation med omvärlden. Jag använder den snabba tekniska utvecklingen som en konkret företeelse här eftersom det tydliggör problemet att arbeta över generations- och mognadsgränserna. Detta kommer naturligtvis att jämna ut sig över tiden, men trots allt så kommer det att vara nödvändigt att arbeta samman över en överskådlig tid och funderingen gäller hur vi kan underlätta dessa motsättningar/olikheter och skapa möjligheter i stället.

Motståndet mot modern teknik finns, det måste understrykas, men det finns å andra sidan också en slags övertro på den. Exemplen ligger nära. Hur bra och effektivt använder sig pedagogiska institutionen på Stockholms Universitet av möjligheten att effektivisera med hjälp av datorer, internet, mailkonversationer mm? Många studenter är bättre på detta än vad lärare är, i alla fall rent funktionsmässigt. Att lärare i högre utsträckning har erfarenhet av vad det innebär och får för konsekvenser att exempelvis information sprids över vida världen med bara en knapptryckning är en annan sak.

Det är också av den anledningen det är så viktigt att fundera kring hur vi delar våra kunskaper och erfarenheter så att det i slutändan kommer ut något gott av det. Då måste prestige och andra personbaserade känslor ställas åt sidan. Det går inte att generalisera här förstås och säga att det är bara äldre personer som håller igen och att det är yngre som kör på och över sin omgivning. Det handlar nog mer om gammalt och nytt tänkande och människors personliga preferenser. Vi befinner oss för närvarande i en utvecklingsfas som går väldigt fort och det gäller att hänga med.

Att vara 50 år idag och ha väldigt liten kontakt med persondatorer, internet och annan modern teknik måste vara förödande om det är så att statsmakterna tänkt att man skall arbeta minst 15-20 år till, i vissa fall kanske ännu längre. I detta ligger stora konflikter för ett i övrigt hierarkiskt uppbyggt organisationssamhälle. Förvisso pågår förändringar i form av försök med processtyrning och teambaserade verksamheter men det är inte helt utan problem det heller.

Kunskap, makt och förändring... Mycket av det som sker människor emellan i en organisation handlar om kunskap och kunskap ger makt, men det är mer komplicerat än så. Det handlar också om att den makt man har som chef/ledare ger tolkningsföreträde och då är det inte alls självklart att man släpper fram nya tankar och kunskap. Tolkningsföreträdet, vem har det? Den som kan mest? Eller den som sitter högst upp i hierarkin och är chef?

Enkelt och formellt är det förstås den som är chef och har det yttersta ansvaret som också har det sista ordet. Det finns lagstadgat att arbetsgivaren har rätt att fördela och organisera arbetet. Arbetsgivaren i sin tur delegerar det ansvaret till sina chefer på olika nivåer. Det finns ett kitt eller kanske ramverk som får organisationer att fungera. Det handlar om regler, lagar och lönsamhetsmål. Människan i organisationen är bara en liten del av det hela. Därför är det intressant men kanske omöjligt att hoppas på att den enskilda individens förnuftiga tänkande enligt den rationalitetsprincip som Johansson (2001) talar för överhuvudtaget kan förverkligas i större organisationer. Det sitter så mycket i väggarna som är svårt att komma åt. Det yttre ramverket styr i hög grad det som sker inom organisationen. Intressant tanke är förstås då om det är så att det som kommer att gälla är begreppet "Jag AB" som Nordström&Ridderstråle (1999) lanserar i sin bok Funky Business, där de menar att den moderna människan i högre grad blir sin egen chef och arbetsgivare med hjälp av kompetens och erfarenheter.

Människans egen vilja att få fatta egna rationella beslut utifrån det egna förnuftet leder till att man lämnar de stora organisationerna och i stället satsar på att driva egna mindre enheter där den enskilde får större utrymme att verka utifrån sina egna preferenser. Fast å andra sidan så ser jag att det ändå måste till någon form av organiserande även här för att det skall fungera. Så helt fria blir vi nog aldrig. I moderna organisationer arbetar man ofta i team och i målstyrda grupper där ledarna förväntas delegera ansvar och beslut till gruppmedlemmarna.

Ledarskapet handlar då plötsligt om ”att leda dem som leder sig själv” (Ellström&Kock, 2004) och mycket av den självklara auktoriteten som tidigare fanns i den hierarkiska organisationen försvinner. Att ledarens roll skulle bli överflödig är inte sant menar Ellström & Kock som snarare säger att det behövs än mer stöd av en ledare i en grupp där man som individ skall hantera sin egen roll. Här finns inte längre givna regler och rutiner att lita till när arbetet skall utföras. Kontrollfrågan är inte oväsentlig i ett företag, oavsett om det är ledaren eller teamet som upprätthåller den.

Personlig nivå...

Om man nu förflyttar sig till den personliga nivån igen och konstaterar att chefer och ledare inte heller är mer än människor. Vårt behov av att tillhöra ”en grupp” är stort och ligger till grunden för vår personliga trygghet. Tillhör man ”chefsgruppen” eller ”arbetsgruppen” är frågan, förmodligen båda, men det handlar om att hantera dessa sina tillhörigheter utifrån ett metaperspektiv. Inom socialpsykologin säger man att attribution sker med automatik – det är vi och dom. Attityder och beteenden hänger samman i en ständigt pågående cirkel enligt Myers (2002), helt avhängigt av diskursen och situationen. Att vara chef/ledare innebär att ha och ta ett ansvar för att kontrollera att arbetet blir gjort oavsett om man kontrollerar över detaljer eller helheter.

I dagens alltmer kunskapsbaserade arbetssituationer finns många experter som till stor del styr sitt arbete helt själva och chefen måste där i stället vara bra på att sätta målen, vilka han/hon ofta själv har fått från sina chefer, och att driva arbetet framåt. Ellström & Kock (2004) menar att ledarskap snarare är en aspekt av relationerna mellan två eller flera personer och då som en avsiktligt driven process för att påverka en annan individ. Det låter väldigt storsint det här att människor använder sina egna kunskaper för att utföra arbetsuppgifter och nå resultat. Men bakom varje projekt finns det en liten Taylor gömd. Även kunskapsarbetare får idag fylla i tidrapporter, ofta väldigt specificerade ner på detaljnivå. Här finns alltså ett behov av rationell hantering av arbetsuppgifterna, huruvida detta i vårt moderna samhälle handlar om att inte tappa kontrollen för mellancheferna vill jag ha osagt.

Det verkar finnas en icke uttalad konflikt mellan siffer- , mät-, och kontrollinstanser och det fria tänkandet. Johansson (2001) kallar det för ”icke-tänkande". Genom att reglera och skapa rutiner, för hur arbetsuppgifter skall utföras behöver den utförande människan inte tänka själv, dessutom utförs rätt saker som går att mäta. Detta leder mig till tanken om ”ställtid” (Jönsson, 2002), den tid vi har som finns innan vi går till handling på aktuell uppgift. Som skribent känner man igen det hela – det är deadline i morgon klockan 10.00 och man går runt som en osalig ande, börjar städa köksskåpen, röjer i förråden, sorterar papper och plötsligt så kommer man igång med att randa papperet/bildskärmen och då går det undan och tidsramen kan fyllas. Det är som om man har gjort jobbet medan man gjort annat.

Man kan också styra genom att försöka styra tänkandet hos enskilda individer så att man tänker likadant och på ett visst önskvärt sätt. Många företag talar om sin ”kultur”, vi är IBM:are, Postisar, Televerkare mm. I det fallet skall människan inte bara följer regler utan också givna tankemodeller och olika koder som exempelvis kan vara hur man är klädd. Johansson (ibid) förespråkar dialog som det bästa sättet för lärandet eller i alla fall för en möjlighet till att enskilda individers förnuftiga tänkande skall komma fram och tas tillvara i organisationen. Men han påpekar också att rationalitetstänkandet har en djup förankring i det instrumentella sättet att driva organisationer på och där får individens förmåga att tänka rationellt ge vika. Det handlar mer om att styra beteenden på ett sådant sätt att det gynnar organisationen.

Ledaren som inte kan mest...

Så till chefen/ledaren igen – hur fungerar han/hon i denna självständigt tänkande omvärld med människor som har kunskaper och erfarenheter som ligger långt utöver de egna. Här menar jag inte specialistkunnanden som exempelvis EG-rätt och mer djupa kunskaper utan snarare kunskaper som hur man använder sin dator på effektivaste sätt, de här vardagliga kunskaperna som gör att arbetet flyter. Hur villig är man som chef/ledare att ta emot sån kunskap från teamkolleger? Särskilt gäller det för kunskaper som kan anses vara till skada för den egna personens position, men också kan uppfattas som ett hot mot den givna vägen för att nå upplagda mål för verksamheten.

Det är inte alls självklart att släppa fram individens tankar i organisationen. Det kan bli väldigt farligt och rörigt med ifrågasättande av gällande regler. Johansson (2001) vill släppa fram den enskilda människans rationella tänkande i organisationer eller snarare vill han påtala vikten av att ge den i moderna organisationer. Jag tror att det finns inbyggda spärrar i många organisationer mot just det fria tänkandet och artikulerande av egna åsikter som ifrågasätter en företagskultur som är grundtrygghet för många i den.

Traineeprogram...

Jag tror att det skulle kunna vara väldigt intressant att forska och undersöka traineeprogrammens liv i stora organisationer. Hur de skiljer sig i olika företag, vad man har för grundsyn och policy kring dem. Är de chefsförberedande eller inte. Kommer traineerna direkt in i organisationen eller lever de ett liv utanför. Hur tas de emot av övriga anställda? Finns det utrymme för deras kreativitet?

Ofta kommer unga människor direkt från universitetet med kanske både en och två examina i bagaget, de är vana att ifrågasätta det som sker. Detta skapar konflikter i en organisation där man inte tycker att det kommer an på en nyanställd praktikant att tycka en massa saker. Jag har själv i egenskap av ansvarig för ett traineeprogram kommit i kontakt med de inre konflikter som uppstår i dessa situationer. Som exempelvis att företagsledningen har en positiv syn på traineernas kunskaper och friska blod, emedan det i mellanchefsleden varit allt annat än positivt med nya tankar. En trainee sa till vice VDn när han sagt att han hellre behåller en person som kommer in och välter bordet än en som inget gör.

– Vi har fler saker att ta hänsyn till, exempelvis vill vi behålla jobbet och då kan vi inte vara för frispråkiga för att det finns många här som inte gillar det.

Det finns tankar kring hur man skall lära redan kunnig, i det här fallet skulle det kunna vara mellanchefer som på något sätt skulle uppmuntras att bland annat ta till sig den nya tekniken som de unga med automatik för med sig in i organisationen och därmed också säkra att ny kunskap verkligen får ett utrymme och hjälper företaget/organisationen framåt.

Begreppet Relationik (Döös 2004) skulle kunna vara ett perspektiv att använda, Hur man kan lära i vardagen så att det kommer hela organisationen till godo. En organisationspedagogisk ansats innebär enligt Döös (ibid) att man använder sig av pedagogiska teorier om lärande och kompetens för att organisera en verksamhet. Hon menar att många inte insett denna möjlighet utan betraktar lärande som en sidoaktivitet som att någon går på kurs utanför organisationen.

De flesta känner till hur främmande det känns när man kommer tillbaka till jobbet efter att ha varit på en kurs. Man vill införa alla nya idéer, men motståndet till förändring är kompakt. Hur förändrar man detta så att de som inte var med på utbildningen blir nyfikna och vill lära sig det nya de också?

Piaget, Vygotskij och Dewey...

Piagets (1929,1951) utvecklingspsykologiska modell med de fyra begreppen Assmiliation, Ackommodation, Adaption samt Jämnvikt – equilibrium som beskriver den inre processen hos barnen känns lika aktuell när det gäller vuxna. Även Vygotskys (Bråten, 1998) tankar om ZPD (zone of proximate development) där han menar att i samtal och samverkan med en äldre person, som kan vara en vuxen närstående eller lärare, så utgår den lärande från sin praktiska erfarenhet medan läraren fyller ut med det teoretiska tänkandet. Vygotskij (1995) menar att barn har en torftigare kreativitet än en vuxen på grund av att barnets vetande om världen det lever i skulle vara mindre.

Detta gäller i hög grad genom hela livet tror jag, det känns som om både Weick med sitt Sensemakingbegrepp och Stacey med sitt ”Complex Responsive Processes” är inne på samma spår om än med andra ord. Deweys (1980) tankar om ”Learning by Doing” får också betydelse för hur en individ (inte bara barn) lär sig. Själv funderar jag också kring olika trygghetsfaktorer, hur vågar man visa att man har bristande kunskaper inom exempelvis användandet av datorer utan att känna sig dum? Hur kan vi lära oss att det inte är farligt att lära, eller att visa att man inte kan? Och att det heller inte är farligt att vara kreativ eller framför allt att ta åt sig av andras kreativa idéer på ett positivt sätt och därmed också våga bidra med sin egen.

Andra bloggar om: politik, kreativitet, företagsledning, generationsfråga, teknik, organisationspedagogik, ledarskap, samhälle, moderaterna

Referenslista för den som är intresserad:
Referenser:

Gibson, James J. (1986) The Ecological Approach to Visual Perception. Kapitlet “Affordance”, (orig. 1979). Boston: Houghton

Johansson, O. L. (2001). Organisationens rationalitet - Kärnpunkter, problem och utvecklingstendenser. Lund: Academia Adacta.

Löfberg Arvid, Ohlsson Jon (red) m fl. Miljöpedagogik och kunskapsbildning, teori, empiri och praktik, 1995. Stockholms Universitet, Pedagogiska Institutionen

Stacey, R. D. (2001). Complex responsive processes in organizations. Learning and knowledge creation. London: Routledge. Weick, K. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: SAGE.

Palmér J, Friedländer H, (1983), Ord för Ord, svenska synonymer och uttryck, P A Norstedt& Söners Förlag, Stockholm

Peirce, CS (1990) Pragmatism och kosmologi. Valda uppsatser i översättning av Richard Matz med inledning av Margareta Bertilsson och Peder Voetmann Christiansen. Göteborg. Daidalos.

Piaget, J (1929, 1951), The Childs Conception of the World, Littlefield Adams Quality Paperbacks, Maryland, USA